【新员工导师项目】四种角色类型把握新员工导师项目

新员工导师项目成败的关键有很多，在项目过程中，有四种角色类型对新员工导师项目的成败扮演非常关键的作用。是哪四种角色呢？分别是领导、导师、新员工和培训管理者。

针对这四种角色类型，在您看来，其中决定新员工导师项目成败最关键的两个角色类型可能是哪两个？

您可以带着这个问题，继续往下看。

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首先我们来看一看领导在新员工导师项目中，如何去把握？

一方面需要领导有效支持，开展新员工导师项目一定需要费用和资源，比如说导师津贴、优秀师徒组合、最佳导师的评奖等等，都需要预算费用支持。领导不光要在费用方面给予支持，同时要在组织层面对新员工导师项目系统考虑。

导师制跟传统的学徒制最大的区别就是引进了组织的力量，所以我们要发挥领导在组织层面的作用来系统考量新员工导师项目，能够带来对人才培养发展的通盘设计，比如说导师与管理者的晋升结合起来。

另一方面是领导的实际行动，不但要在经济资源上支持，在重要场景需要领导讲话站台，同时要定期的关注以及访谈导师、新员工，比如说一个月、一个季度，安排领导与导师，还有新员工进行一些访谈交流，让大家感受到领导对新员工导师项目的支持和重视。

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接下来我们看一看导师这个角色类型，需要把握四个点，分别是：导师为什么要带教、教什么、怎么教以及效果如何。

导师为什么要带教，可以从内在动机和外部动机来考量，所谓内在动机，是指导师带徒的意愿，愿不愿意带徒弟，愿不愿意把他的很多东西教授给新员工，内在动机反映了导师对待新员工带教的态度和认知，在选择新员工导师的过程中需重点考量。

即要有内在动机，也要有外部动机，外部动机更多体现在钱和权，钱与他的收入息息相关，带教津贴、评选优秀以及优秀导师，权体现在要晋升管理者，就需要跟带教相关，如果一个新员工都带不好，谈何去带好一个团队呢？

第2个点是导师教什么，他有了意愿，该怎么教呢？从聚焦主题任务来萃取导师在任务场景解决问题的最优解，把它变成带教的任务材料。

任务材料有了就该考虑怎么教？导师如何专业示范，如何对新员工进行指导，新员工在自己独立开展工作的过程中，该如何适时适宜的提供相应支持，如果遇到导师和新员工都解决不了的，还需要其他的一些业务专家参与进来进行深入的探究。

第4个点要考虑，导师如何让学员学得好？现在的00后，他们很聪明，很会学习，学习不在话下，主要是他们重视自己学习的感受，要去思考学员感受的升华，感受源自体验，体验在于把握关键时刻，比如说导师第一次与新员工见面的感受，新员工第一次遇到挫折，第一次共同进餐等等。

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在新员工导师项目中，新员工这个角色类型，从两个方面来把握：新员工为什么要学和新员工如何让导师带得好。针对00后新员工，我们不要想当然的认为作为新员工就应该无条件的学，我们更多要考虑他为什么要学，比如有的新员工可能看重领导的关注；有的新员工可能在学习的过程中都是班长、学习委员，他有这种个人英雄主义，同样也希望在新员工的团体中能够脱颖而出；还有的新员工可能希望在项目过程中，提升自己的能力，为自己以后的职业发展添砖加瓦；还有的更多考虑薪资绩效，通过学习更好的开展工作，薪资绩效有所改善。

新员工如何让导师带得好？让新员工去点燃导师，用什么方法呢？三个多，多学习，新员工要善观察勤记录，把学习的内容记录下来给导师看；多反馈，多跟导师进行交流沟通，在学习过程当中的一些感受，动态的一些想法定期跟导师交流；多用心，可以整理导师的带教语录，比如说导师姓王，就可以王师语录，逢年过节勤问候，都可以跟导师进行产生链接，总之你要让导师感觉你是一个勤学善思好问，又是一个懂感恩有礼节的新员工，导师自然是愿意交的。

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在把握新员工导师项目中，还有一个角色——培训管理者，作为培训管理者，在新员工导师项目推进过程中，要从三个方面来考量，提供支持、推动奔赴和总结沉淀。提供支持用福格的行为模型来说明，针对导师他的带教行为要发生改变，就需要动机、能力以及提示同时出现，愿意代表导师有了动机，他也具备这样的能力，还需要提示的出现，就是作为培训管理者，我们在推进整个项目的过程中，要多提示多提醒导师去开展对应的带教任务。

在推动奔赴的过程中，我们既不以导师的权威为基调，也不以新员工的个性为中心，要以导师和新员工的双向奔赴来设计我们的关键时刻。

总结沉淀是指在整个新员工导师项目过程中，培训管理者要去沉淀新员工的成长手册和新员工导师的代教手册，为以后开展新员工导师项目奠定好的基础，同时要去梳理在新员工导师项目开展过程中，哪些地方做得好，需要继续保持，哪些地方做得不太好，需要优化改进。

新员工导师项目中的四种角色类型，看似考验导师和新员工，实际是对组织支持和培训管理者提出了重大挑战，他们可能才是新员工导师项目成败的关键。

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