“协作”不是一个新概念,但是如今社交媒体在工作场所越来越多地为人所使用,点燃了有关协作的实践新火花。一些领导者空怀一腔热情,非常积极地单方面促进员工协作,却未曾思考过——强迫员工协作可行吗?

其实,公司的确能做到促进员工协作,但是首先需要变革组织结构。


强迫只会适得其反

当你强迫别人去做某事,对方心不甘情不愿,只会收效甚微;相反,当人们被激励而非被强迫,有了选择的余地,最终的结果会好很多。有时,人们之所以互相协作,是因为拥有相同的目标,而强迫员工协作极易切断人与人之间的共通之处,因为这种方式的核心是希望通过“命令和控制”来达到协作的目的,可协作的对立面恰恰正是命令管控,其间矛盾重重。

命令管控模式定义了工业时代的组织结构,在当今的信息时代早已过时。其“残留物”包括组织图、绩效评估和传统会议。这些残余传统增加了不必要的等级设置、内部竞争和压迫感,十分不利于员工的协作文化。试图强迫员工去合作只会适得其反,当务之急是让企业从工业时代的命令管控模式转化到信息时代的协作模式,最有效的方式是改变结构。当你改变了组织结构,公司文化也会随之改变。

变革命令管控模式

领导者在促进公司的协作文化时,首先必须让不同部门之间的员工习惯于搭档与协作。无论是人力资源、信息技术还是宣传沟通部门,都有自己的小空间,对外有一定的隔绝。企业领导者需要打破这种小团体的界限,使它们互相产生影响。

其次,信任对于协作也很重要。如果担心同事会窃取你的观点来获得晋升的机会,你为什么会信任同事并和对方分享你的观点呢?与其加强个人光环导向的、充满内部竞争的文化,不如通过认可和奖励制度来肯定并且鼓励员工之间的协作行为。

用成果预测的代替绩效评估

在年度绩效评估当中,团队成员花费不必要的时间来证明他们前一年的存在和工作,负责实施评估的管理者陪同员工一起浪费时间。年度绩效评估效率低下,并且会打散公司的整体工作计划,对员工频频发生负面影响。

公司不能缺少评估,但应该在上一年就完成这工作。评估已经结束的工作,无论结果如何,都不可能返工。年度绩效评估更像是按照正态曲线打分,上升空间很有限。按照他们的工作状态,一定数量的员工会被评为A、B和C等不同层级。当内部竞争很激烈的时候,员工们会愿意共同工作并且分享信息和观点来为企业创造价值吗?不会。员工们只会更容易被激发出争强好胜的性格。

在信息时代,我们需要用成果预测来代替绩效评估,这是变革命令管控模式的关键之一。如果你是团队的成员,那么现在、本周或将来的30天之内,你准备怎样达到协作的目的?如果你是一位领导者,应该怎样帮助你和同事达成共同的目标?这场变革中,公司应当积极地加强员工的能力,帮助他们创建适合协作的文化,并且利用他们对做出贡献的渴望,奖励员工的协作行为,促进团队成员和公司业务的双赢发展。

跨越地域的协作

过去,公司领导只是通过口头命令来布置一项正式的任务。不少员工都是为了报酬才会去思考、执行命令。然而,随着全球化、加剧的竞争压力和“繁荣与萧条”循环周期的出现,领导者意识到,企业的长远发展需要全体员工的共同努力。不仅相同工作场所的员工应该互相协作,不同地域的员工也应如此。

苹果公司开发ipod时,分布在多国、多家分公司的多个团队之间展开了协作。在跨地域协作的过程中,组织结构必须保证每个人都可获得同样的数据和信息,在业务开展时输入其中。有时,公司需要在无视等级、角色或者地区的情况下一起做出决策、解决问题并且开发产品。

改变企业的组织结构,将工业时代的命令管控模式转变为信息时代的协作模式,为人才领导者呈现了极好的机会,因为组织结构和企业文化与人才领导者的核心能力相关。人力资源部门能够与通讯和信息技术部门和地域之间的障碍,将信息囤积和内部竞争的文化转化为信息分享与协作的文化。

缩短生产周期

协作的一个关键好处在于,能够缩短生产周期,并且使生产周期可测量。如果一家企业能够将员工召集在一起,打破等级、地域和部门限制,就能减少产品开发时间,转化为实实在在的利益。当宝马公司将宝马X5推向市场的时候,在X5项目中,宝马利用了一种之后被任务是革命的方式来制造这一型号的汽车,这一方式被称为远程合作,本质上来说就是协同作业。宝马在南卡罗来纳州有一个镜子公司,完全复制了慕尼黑本部的每一个职能部门和岗位、人员设置。因为本部和镜子公司之间存在时差,两地员工远程协作,每日轮流交替作业,能够将X5生产开发时间从60个月缩短至35个月。这一方式将产生巨大的影响,或者至少会对所有行业和企业有潜在的影响,而协作就是它的核心。

为协作搭建舞台

协作的顺利发展需要有一个合适的舞台。有时,紧急情况会改变组织结构,为企业提供搭建协作舞台的机会。这些紧急情况包括:颠覆性的市场规律、经济衰退、区域经济放缓、恐怖袭击、出现新竞争者、自然灾害等。

2001年,美国西雅图发生6.8级地震,波音公司看到了改变组织结构的机会。收容了1400位737工程师的大楼几乎被夷为平地,波音将这些工程师转移到737生产厂房的未使用空间。一般而言,工程师享受着白领的待遇,这些厂房是他们的禁区。然而,参考了团队成员的意见之后,波音公司及其涉及合作伙伴Steelcase的工程师现在都在737厂房夹层的开放空间工作。

在这样宽敞的工作场所里,机械师、工程师、领导者和制造团队成员能够频繁和自发的互相交流。波音不仅重新设计了实际的工作场所,也通过打破工程师和生产人员之间的障碍来重新定义了员工之间的关系。波音强迫工程师和737生产人员进行协作了吗?并没有。波音只是创造了条件,搭建了舞台,使协作得以自然而然地发生。

  • 文/埃文·罗森
  • 编译/厉琨